jueves, 13 de agosto de 2009

El modelo del observador, la acción y los resultados

La percepción humana es interpretativa. Lo que uno ve es lo que mis sentidos me dicen, por lo que la realidad nadie lo conoce. El observador en todo momento esta tomando acción con un resultado que puede ser satisfactorio ó insatisfactorio, a consecuencia que el mismo tiene expectativas.
Todos los seres humanos cotidianamente realizamos aciones en busca de nuestros objetivos, cuando estas acciones producen el resultado esperado lo que hacemos es reforzar nuestra efectividad y reforzar nuestro tipo de comportamiento, pero tambien los resultados obtenidos no pueden ser los esperados, y es mas las mismas acciones que en una determinada circunstancia nos dan resultados en otras no sucede lo mismo. Cuando los resultados obtenidos no coinciden con lo obejtivos decimos que existe una brecha de efectividad.

Cuando actuamos sobre nuestras acciones y obtenemos los objetivos esperados se dice que tenemos un cambio ó aprendizaje de primer nivel (u Orden). Hay otros veces en que por más que probemos cambios en nuestras acciones no logramos los objetivos, en estos casos hay que ir mas profundo y tenemos que observar y analizar como estamos interpretando la situación problemática, analizar como lo estamos viendo y como nos estamos viendo nosotros mismos, cuando cambiamos nuestro punto de observación, cuando cambiamos las interpretaciones muchas veces podemos acceder a nuevos tipos de acciones, ampliamos nuestra capacidad de acción y logramos los objetivos propuestos, en estos casos decimos que se realizo un cambio ó aprendizaje de 2do nivel u orden. En otros casos tenemos que ir mas alla y revisar nuestras creencias, nuestros valores nuestros modelos mentales, en estos casos se dice que se produce un cambio tranformacional; son en estas circunstacias donde se vinculan el -Ser con el Hacer-, -el desarrollo personal con la efectividad laboral-.

Lo anterior puede representarse en “el modelo del observador, la acción y los resultados”. Gráficamente lo presentamos de la siguiente manera:
Cualquier resultado que obtenemos en nuestras vidas, sea a nivel laboral o personal, se remite a las acciones que condujeron a él.

Si deseamos entender o modificar esos resultados la primera gran clave está en referirlos a las acciones que los generaron. Muchos factores inciden en las acciones que tomamos. Algunos de estos factores son fácilmente reconocibles. Son los factores visibles del comportamiento humano. Otros factores, sin embargo, suelen ocultarse. Se trata precisamente de los que llamamos los factores ocultos del comportamiento
humano. Estos factores nos permiten reconocer que las acciones que adoptamos no son arbitrarias. En último término, ellas remiten al tipo de observador que somos y a los sistemas de los que formamos parte.

Una vez que un observador actúa y al hacerlo genera resultados, como buen observador que es, éste observa los resultados que produce y los evalúa. La evaluación puede conducirlo por distintos caminos. Si los resultados lo satisfacen es muy posible que siga actuando de la manera como antes lo hacía. Sin embargo, si los resultados no lo satisfacen, se le abren distintas alternativas. La primera de ellas es simplemente resignarse. Ello equivale a decirse “¡Que le voy a hacer!”, “¡No hay nada que yo pueda hacer para que modificarlos!”, etc.
La segunda, que muchas veces es un ingrediente de la primera, consiste en buscar una explicación al resultado negativo. Ello es sin duda un paso positivo. El disponer de una explicación pudiera abrir el camino para la rectificación. Pero no siempre sucede así. Muchas veces las explicaciones que ofrecemos terminan por convertirse en justificaciones. A diferencia de las explicaciones, que suelen ser neutrales, las justificaciones se caracterizan por legitimar el resultado negativo. Una justificación opera como un tranquilizante. Al creer saber por qué algo aconteció, puedo retornar por tanto a la resignación. Me digo, “Con el jefe que tengo, ¡cómo podría esperarse algo diferente!”, “Siendo como soy, ¡qué otra cosa podría hacer!”, etc.

Existe sin embargo una tercera opción. Ella surge cuando asumimos el compromiso de modificar el resultado negativo. Con ella se abre el dominio del aprendizaje. Lo interesante es el reconocimiento de que el dominio del aprendizaje tiene a su vez diversos caminos. Siguiendo en este punto a Chris Argyris, hay un primer camino que llamamos el “aprendizaje de primer orden”. Se trata de un aprendizaje dirigido directamente a expandir mis repertorios de acción y por tanto dirigido al casillero de la acción al interior del modelo. Suele ser una de las modalidades más habituales de aprendizaje.

Y se Busca responder, sin más, a la pregunta ¿qué debo “hacer” para obtener un resultado diferente? O, a la inversa, ¿qué debo dejar de “hacer”?

Un segundo camino de aprendizaje reconoce la posibilidad de no intervenir directamente al nivel de la acción, sino de dirigir el aprendizaje al casillero del observador. Este segundo camino entiende que, para modificar las acciones, es preciso modificar previamente el tipo de observador que somos. Lo llamamos un “aprendizaje de segundo orden”. Ello puede implicar muchas cosas. Entre otras, el alimentar al observador que somos con un conjunto de nuevas distinciones para que pueda ver lo que hoy no ve y, a partir de ello, tomar las acciones que hoy no puede. Este es un procedimiento habitual en la práctica del coaching ontológico. Pero, cuidado. El aprendizaje de segundo orden puede también ser bastante superficial. Cuando vamos a la universidad, por ejemplo, realizamos un aprendizaje de segundo orden. Se nos enseñan nuevas distinciones que nos permiten ver cosas que antes no veíamos y actuar de una manera que antes no podíamos. Cuando aprendemos el uso de un nuevo software, o cuando se nos enseña un nuevo juego, también solemos adquirir nuevas distinciones y por tanto se produce un determinado cambio del observador.
 

Sin embargo, en el centro del observador que somos hay un “núcleo duro” y, por lo general, muy estable. Él está conformados por diversos elementos (distinciones, juicios, emociones, posturas, etc.) que definen una manera particular de estar-en-el-mundo. Una determinada manera de pararse en la vida, una forma particular de hacer sentido de lo que nos acontece y de la cual derivan patrones estables de comportamiento. En éste núcleo duro reside lo que llamamos el alma humana, esa forma particular de ser que nos caracteriza a cada individuo y que llevamos con nosotros de una situación de vida a otra. Allí reside lo que también llamanos nuestra particular estructura de coherencia. Cuando el aprendizaje penetra en el núcleo duro del observador, una nueva modalidad de aprendizaje se inaugura. Lo llamamos “aprendizaje transformacional”. Ello implica la transformación de las coordenadas estables y habituales del observador. Modificar ese núcleo duro, alterar nuestra estructura de coherencia, tocar y ayudar a modificar el alma de otro ser humano es el objetivo último que encierra la posibilidad del coaching ontológico.



La interacción de coaching, sin embargo, no siempre nos conduce allí. Muchas veces los problemas que el coach debe enfrentar pueden resolverse sin que se requiera llegar tan lejos. Otras veces, el mismo coach limita el alcance de su intervención por circunstancias diversas. En algunas oportunidades, es el coachee quién establece esos límites. Pero, al menos teóricamente, éste es un objetivo posible y muchas veces incluso necesario de la interacción de coaching. Ninguna otra modalidad de coaching, más allá del coaching ontológico, tiene la capacidad de llegar tan lejos. ¿Termina con ello el trabajo del coach ontológico? De ninguna forma. Como lo he planteado con anterioridad, el cambio del observador, con sus diferentes niveles de profundidad, suele ser muchas veces tan sólo un primer paso. Para lograr estabilizar esa misma transformación, el coach ontológico muchas veces sabe que el cambio del observador es condición para un cambio todavía mayor: la transformación del sistema. De no tocarse el sistema, el coach sabe que es muy posible que los cambios logrados a nivel del observador, puedan revertirse y quedar en la nada. El sistema puede forzar el retorno de los mismos comportamientos que procuraron ser modificados. Ese es, por lo demás, el destino de muchos programas de capacitación en las empresas. Los cambios introducidos a nivel del observador, duran una o dos semanas y luego todo retorna al operar habitual del pasado. 
 
Bibliografía: Weston, 15 de Septiembre de 2003. /Rafael Echeverría, Ph.D.


2 comentarios:

  1. Tengo inconvenientes para distinguir el aprendizaje de primer orden del de segundo orden, en el Modelo OAR. ¿Podría explicarmelo por favor?. Soy estudiante universitaria de Educación y estoy cursando una asignatura de coaching ontológico. Me gustaría contar con su opinión.

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  2. En el de primer orden simplemente cambias las acciones que estás emprendiendo ya que las primeras no te dieron resultado y decides hacer algo distinto como cuando en clase explicaste algo oralmente y no te entendieron, entonces haces otra cosa como ejemplos cotidianos, ejercicios, debate, etc. Pero de segundo orden sería dejar de ver las cosas desde tu punto de vista y tratar de verlo desde otro punto de vista. Tal vez al ubicarte no como profesor, sino en los zapatos de los alumnos entiendas como están captando tus palabras y como puedes acercarte a ellos con acciones diferentes basadas en tu nueva perspectiva. Al menos así lo entiendo yo.

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