Los tipos de Problemas en una organización

Escrito por Freddy Ortiz, Agosto 2011

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz* identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas adaptativos.

Los problemas técnicos –son de fácil definición, y para enfrentarlos normalmente contamos con una solución clara y ya establecida. Basado en la experiencia, y simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una problema para el que ya han desarrollado soluciones exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Problemas adaptativos : Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos, estos inconvenientes parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave; en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Action Reflection Learning

Escrito por Freddy Ortiz, Mayo 2011

Action Reflection Learning, es una metodología de aprendizaje que se originó en Suecia a finales de 1970, y  fué perfeccionado por el Instituto MiL en ese país, y por LIM - Leadership in International Management- en los EE.UU.. Reúne una serie de disciplinas, tales como el aprendizaje de adultos, action learning, la psicología conductual y humanista, la teoría de la Gestalt, la cibernética, la sociología, la dinámica de grupo y la filosofía. Las Diferentes teorías y conceptos de estas disciplinas heterogéneas se combinan en 10 principios de aprendizaje y 16 elementos de aprendizaje. 

Una aproximación energética al Coaching de Equipos –La Circularidad

“El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en encontrar nuevos territorios, sino en mirar con nuevos ojos”-Marcel Proust.-

Un coach de equipo debe considerar a su equipo como una entidad global, coherente; como un cuerpo social cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistémico.
La empresa ha venido siendo estudiada como un ente mecanicista, separando sus diferentes elementos, y estudiando cada una de sus partes uno por uno. Este es un enfoque empobrecedor ya que no permite visualizar al sistema en su conjunto, ya que la organización tiene una coherencia casi biológica, con una coherencia global de sus flujos energéticos.

Los Metamodelos de la comunicación en el Team Coaching

Cada equipo es único; es un sistema coherente, con procesos y comportamientos colectivos  y específicos. Pero, en general los equipos presentan características comunes de comunicación propios de un sistema colectivo, lo cual genera un modelo. A estos modelos aplicables a todos los equipos se les conoce con el nombre de Metamodelos.
Las transferencias de comportamiento: En la mayoría de los casos , el equipo reproduce con su Coach los mismos modelos y estructuras de comunicación que tiene con su líder. Estas transferencias, incluyen todas las interacciones, las estrategias de manipulación, los juegos, así como las necesidades de reconocimiento ya sea individual o colectivo.
Asimismo el equipo espera del coach el mismo tipo de relación y de comunicación que tiene con su líder.
Es importante que el coach tenga un buen conocimiento de los modelos de transferencia ya que esto le dará oportunidades para reaccionar de forma inesperada y distinta a la del líder y así lograr aperturar oportunidades de aprendizaje de nuevos hábitos de comportamientos colectivos.
En el coaching de equipo suelen reflejarse los comportamientos habituales de los individuos, ahora con la presencia del coach, quien se convierte en un jefe sustituto para los miembros del equipo
- La metáfora familiar: los procesos de equipos se parecen muchas veces a las situaciones estratégicas y políticas que se encuentran en las interacciones familiares, de hecho las situaciones de los juegos familiares pueden, algunas veces ayudar al coach a comprender las fuerzas inconscientes que actúan en el seno del equipo.
No hay dos miembros del equipo con una percepción idéntica de la situación, ni tampoco que compartan las mismas expectativas que el líder.
El coach de equipo debe concentrarse en la forma de las interacciones que se da entre todos los miembros del equipo. Mientras que concentrarse en el contenido que presentan algunos de los miembros conduce, por lo general, a un Coaching individual.
- Los indicadores de compromiso:  El coach de equipo tiene que evaluar el grado de compromiso de cada uno de los miembros. Algunos indicadores ayudan a este fin y aportan clarificación del grado de compromiso de cada uno de los miembros.
El coach no es el policía que estaá controlando el cumplimiento de los compromisos ni genera los indicadores. Es un acompañante que genera reflexión y compromiso de cada uno de los miembros.  /Fom

Bibliografía: Coaching de Equipos-Alain Cardon

EL CONTEXTO DE INTERVENCION del Team Coaching

El coach debe de estar abierto a los conocimientos de diversas teorías y métodos, independientes cual sean sus orígenes, todo es importante pero resultará insuficiente
La Dimensión del equipo: El equipo es una entidad global, coherente, cuyos miembros forman una entidad sistémica. El equipo es un sistema dinámico y activo, con su propia personalidad, temperamento, clima y visión. Se desarrolla en él una cultura propia con valores y reglas de funcionamiento verbalizadas y no verbalizadas. El sistema en si mismo produce una tremenda influencia en lo que se hace y como se hace. El Coaching trabaja con el equipo como una entidad con vida propia más allá de las personalidades de cada individuo y de sus relaciones. Es aquí donde se puede actuar para transformar a un equipo más allá de lo que cada individuo es y representa.
Hay que considerar que dependiendo de que el coach tome, o no, en consideración los efectos sistémico en el seno de un equipo, el equipo, en tanto que sistema tendrá un efecto sobre el trabajo del coach y sobre sus resultados.
Los instrumentos contextuales del Coaching de equipo.
La Supervisión de las reuniones de equipos es, por excelencia, uno de los instrumentos contextuales más efectivos para efectuar un Coaching de equipo. El coach está presente y acompaña al equipo durante un número predeterminado de reuniones operacionales.
Un contrato de Coaching se negocia, con el líder del equipo, y requiere la validación de todos los miembros del equipo, ya que este como entidad es el cliente del coach.
El Coach debe de evitar las trampas y estar solamente enfocado en el equipo. La mejor estrategia para empezar y seguir un Coaching de equipo consiste, muchas veces en evitar desarrollar en profundidad cualquier forma de relación individual mediante encuentros previos.
El Coach debe de tratar que todas sus reuniones con el líder sea lo todo transparente para el resto del equipo.
Las reuniones supervisadas, las gestiona el propio equipo y no el coach. En el trascurrir de ella, el coach determina con el equipo los momentos de intervención y eventualmente los límites de su intervención
EL coach de equipo debe de determinar con el equipo los momentos precisos en que intervendrá y aclarará sus alcances y límites. Por ejemplo puede determinar:

1. Que sus intervenciones serán de 10 minutos al finalizar cada parte de la reunión.
2. Que intervendrá como coach por media hora, cada hora de reunión.
3. Que intervendrá como recurso solo a solicitud del grupo o líder. Etc…..

Todo esto lo definirá en el encuadre que realice al iniciar la sesión.
Después de 2 o tres jornadas se puede promover una jornada completa de Taller de Coacing de equipo.
Los talleres de coaching de equipo, es un segundo instrumento a usar por el coach. Consiste en una a tres jornadas a tiempo completo dedicado al coaching.
No es un seminario, no es Team Building. El coaching de equipo es eficaz cuando el proceso y el contenido lo asúme, organiza y dirige totalmente el propio equipo.
El contenido del taller deberá de centrarse en los procesos, los objetivos y los resultados del equipo y muy parcialmente, en la adquisición de conocimientos. Esto último no debe de estar bajo la responsabilidad del coach.
Al final de cada reunión, el caoch no debe dudar de pedir al equipo y a cada miembro, que determine los elementos claves de comprensión y las acciones precisas que deee poner en práctica en su ámbito profesional de aquí a la siguiente sesión. Al principio de la siguiente sesión, el coach solicitará al equipo que comparta rápidamente los progresos realizados y su seguimeinto. Con medidas precisas de resultados y estimulara todos los cambios significativos.
Es importante que el coach recomiende una autoievaluación de los progresos del equipó y de los efectos medibles de estos progresos sobre los resultados colectivos e individuales
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LIDERAZGO SITUACIONAL

En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teorías. Una de estas es el modelo situacional de Hersey y Blanchard que manifiesta la conveniencia de que los líderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la situación.
En general en cualquier estilo de mando influyen dos factores psicológicos; el interés por los resultados y el interés por las personas. Esta cuestión pone sobre la mesa una pregunta que pretende enfocar con precisión el tema y que podríamos formular de la siguiente manera: ¿existe una forma óptima de ejercer el liderazgo?. El modo de contestar a esta pregunta ha desarrollado importantes aportaciones de diversos autores. En un extremo, se sitúan los que opinan que sí hay un modo óptimo de ejercer el liderazgo, para lo cual entienden que el estilo óptimo es aquel que muestra un alto interés por las personas y un alto interés por los resultados al mismo tiempo.

PARA QUIEN ES EL COACH EJECUTIVO

Modelo de Coaching

El enfoque de nuestro modelo de Coaching es ayudar al Líder a lograr un cambio positivo de conductas claves del lider y en la percepción de sus "stakeholders". Este cambio es observable,medible y de largo plazo.

EL Coach Lleva al Coachee desde donde esta actualmente, hasta el punto donde quiere llegar.
Un buen Coach ejecutivo nos ilumina el camino, nos hace conocernos desde otras perspectivas, nos ayuda a descubrir nuestros propios recursos con un respeto profundo y sincero por nuestras limitaciones a fin de lograr que nos comprometamos con cambios reales en nuestros comportamientos y en definitiva, hacernos crecer equilibradamente como personas y profesionales.

1. LIDERAZGO Y CREATIVIDAD

Una definición de Liderazgo :

El Líder tiene la capacidad de influir sobre los demás de manera positiva. La capacidad de influencia depende de la percepción de la audiencia (de los stakeholders). Para cambiar percepciones, tenemos que cambiar conductas

La Creatividad: